Robotlardan Elle Tutulur Finansal Getiri İstiyorsanız Bu 5 Kritik Hatadan Uzak Durun

Photo by rawpixel on Unsplash

İki yıldan fazla bir süredir Türkiye’deki şirketlerin önemli bir kısmını tek tek dolaşarak her kademedeki yöneticiye Robotik Süreç Otomasyonu (RSO)’nun ne olduğunu ve nasıl işlerine yarayacağını anlatmaya çalıştım. Robotların “fiziksel” olduğunu ve ofis içinde dolaşacağını düşünenleri de gördüm, yapay zeka olduğunu sanarak kısa vadede işe yarayacağına şüpheyle bakanları da. Bu kişilere hak veriyorum, zira kavrama verilen isim merak uyandırmak için mükemmel olsa da kafa karıştırmak için birebir.

Bu sebeple öncelikle buraya RSO’nun fütürizm kapsamına girmediği, basit ama yenilikçi bir teknoloji olduğu notunu düşeyim. Çok kısa açıklamak gerekirse, aslında RSO “geleneksel otomasyonun çok daha hızlı, basit ve çevik bir şekli”.

Kavrama yabancı olanların bu yazıya başlamadan KoçSistem ve Deloitte’un sayfalarına bir göz atmasını öneririm.

Yapay zeka uygulandıktan hemen sonra

Türkiye tecrübeme ek olarak; Avrupa’da 4–5 yılı devirmiş olan RSO sektöründe uzmanlaşmış yöneticilerle birebir çalışma imkanım oldu. Firmaların ve onlara destek veren danışmanların nerelerde tıkandığını ve bu tıkanıklıkları nasıl aştığını bizzat gözlemleyebildim.

Bu gözlemlerim sonucunda firmaların yaptıkları hataların 5 kritik alanda yoğunlaştığını gördüm:

Hata 1. RSO’nun ne olduğu iş birimleri tarafından tam olarak anlaşılmadan işe girişmek

İş birimleri, mevcutta kullandığı yazılımlarla ilgili ek geliştirme veya entegrasyon ihtiyaçlarını tespit edebiliyor. Çünkü çalışanlar onlarca yıldır bilgisayar programları kullanıyor ve bunların sınırlarını biliyorlar.

Ancak iş RSO’ya gelince durum değişiyor. Çalışanlar robotları tanımıyorlar. Beklentileri haddinden fazla olduğu durumda, imkansız otomasyon taleplerinde bulunuyorlar. Tersi durumda ise robotlara verecek süreç çıkartamıyorlar.

Bu durum sadece firmanın RSO’dan sorumlu departmanlarını değil, danışman firmaları da etkiliyor. Müşteriler yeterli RSO olgunluğuna ulaşmadan seçtikleri süreçler üzerinden teklif istiyorlar. Danışmanlar detayları inceledikçe görüyorlar ki süreçler anlatıldığı kadar basit değil. Deştikçe altından birçok istisna ve dallanma çıkıyor. Bazen de seçilen süreçlerin basit bir excel pivotuyla veya ek geliştirmeyle otomasyona alınabileceği fark ediliyor.

Sonucunda ya ihale süreci uzuyor ya da danışman işi kaçırmamak için çok kurcalamadan kabul ediyor ve projeyi söz verilen sürede teslim edemiyor.

Yani kimse mutlu olmuyor.

Peki RSO’yu iş birimlerine nasıl anlatacağız?

Bunun defalarca uygulamış olduğumuz bir çözümü mevcut. Azami yarım gün süren uygulamalı atölye çalışmaları sonrasında, iş birimleri RSO’ya uygun süreçlerini kendi kendilerine tespit edebilir, önceliklendirebilir, analizini yapabilir ve hatta yatırım geri dönüşünü hesaplayabilir hale geliyor.

Yani sadece robotları anlamakla kalmıyor, detaylı iş analizlerini danışmana veya RSO’dan sorumlu iş birimine teslim edebilir bilgiye sahip oluyorlar!

Bu atölye çalışmasının nasıl yapılacağı ayrı bir yazının konusu. Öte yandan atölye çalışmasından daha zahmetsiz bir yol var: Uygulamalı çevrimiçi eğitimler. Bu eğitimlere ulaşmak istiyorsanız bu linkteki iletişim bilgilerinden sorularınızı sorabilirsiniz.

Hata 2. Robotları deneme faslında takılıp kalmak

İşin başlarında öğrenmek, denemek, ve evirip çevirmek gayet faydalı oluyor. Ancak bu denemelerin hiç bitmemesi en çok düşülen hata. İki yıldır RSO konuşup, son bir yılını teklif toplamakla geçirip hala dönüşüme başlamayan firmalara çok rastladım.

Öte yandan Türkiye’de RSO’yu odaklı ve hızlı bir şekilde ilerleten firma sayısı bir elin parmaklarını geçmiyor.

Şunun altını çizmek istiyorum: 5–6 yıl sonra RSO dönüşümünü zaten herkes yapmış olacak. Yani kimse kimseden önde olmayacak. Yapmayanlar zarar edecek, yapanlar sadece zarardan kurtulacak.

Bu sebeple öne geçmenin yolu, rakiplere göre hızlı davranmaktan ve belirli bir ömrü olan bu rekabet avantajının meyvesini hızlıca toplamaktan geçiyor.

Hata 3. Konuya odaklı ve çevik bir yaygınlaştırma (roll-out) anlayışıyla değil, yavaş ve doğaçlama (ad-hoc) yaklaşmak.

Eğer RSO’da “bir de şu süreci canlıya alalım”, “benim de böyle bir süreç vardı onu da yapabilir miyiz?” şeklinde ilerliyorsanız ve bunun üzerine “şu süreçleri canlıya aldık X TL kazandık” diyorsanız, kendinizi kandırıyor olabilirsiniz.

“TL geri dönüşü”nü gerçekten elde eden firmalar RSO yolculuklarında bu anlattığımdan daha farklı bir şekilde ilerliyorlar:

Proof of Concept/Value (PoC / PoV) çalışması ile başlıyorlar. Yani bir süreçlerini canlıya almadan robota vererek teknik yeterliliğinden emin oluyorlar. Ek olarak süreç detayına inmeden üst seviye bir yatırım geri dönüşü hesabı yapıyorlar.

Ben bu aşamayı atlamanızı öneririm zira RSO kendini kanıtlayalı çok oldu. Vaktinizi boşa harcamayın.

Sonra sıra Pilot çalışmasına geliyor. Bir departmana ait — ki bu genelde Finans ve Muhasebe oluyor — üç ila beş süreci tespit edip RSO uyguluyor ve canlıya alıyorlar. Bu sayede iş birimleri robotlarla birlikte nasıl çalışacaklarını deneyimliyor, farkındalıkları yükseliyor ve yaygınlaştırma için gerekli olgunluğa ulaşıyorlar. Aynı zamanda olası teknik problemler küçük bir ölçekte yaşanmış ve çözülmüş oluyor.

Pilotu yapmak için -mevzuat kısıtları olmadığı sürece- robot satın almanıza gerek yok. Lisans sahibi firmalar “kullandıkça öde” modeliyle kendi robotlarını size kullandırabiliyorlar. Yine de robotları kendi bünyenizde tutmak istiyorsanız yaygınlaştırma aşamasında satın almanızı öneririm. Attığınız taş ürküttüğünüz kurbağaya ancak o zaman değecek.

Ve nihayet yaygınlaştırmaya başlanıyor. Yaygınlaştırmadan kastettiğim şey; tüm potansiyel süreçlerin tespiti, önceliklendirilmesi ve sırayla RSO’ya tabi tutulması.

Bu aşamaya, CEO’nun konuyu stratejik seviyede ele alarak tüm firmaya hedefleri vermesiyle başlanıyor. Başka türlü gereken odak yaratılamıyor ve ağır aksak ilerleniyor.

Sonrasında firmanın RSO’ya uygun tüm süreçleri bahsettiğim atölye çalışmalarının yardımıyla iş birimleri tarafından tespit ediliyor, analizi yapılıyor, yatırım geri dönüşü hesaplanıyor ve önceliklendiriliyor. Danışmanın veya RSO’dan sorumlu departmanın rolü, iş birimlerine bu konularda destek olmak, eğitimleri vermek ve gerekli araç /yöntem / standartları sağlamak oluyor.

Yaygınlaştırmanın süresi RSO’ya uygun süreçlerinizin adedine ve zorluk seviyesine bağlıdır. Ortalama zorluktaki bir süreç 3 haftada canlıya alınabilir. En büyük getirisi olan süreçle başlanıp, süreçler birer birer canlıya alınır. İsteğe göre paralel üretim hatları kurulup ikişer / üçer de ilerlenebilir.

Hata 4. Yaygınlaştırma ile birlikte bir İK dönüşümü planı yapmamak.

Yaygınlaştırma İK dönüşümünü içermiyorsa robotların size geri dönüşü olmayacak.

Çalışanların boşalan zamanlarında yapacakları yeni işlerin ne olacağını önceden düşünmezseniz, bu boş zamanlar plansız işlerle dolacaktır. Bunlar da çoğu zaman iş biriminin veya firmanın stratejik amaçlarına doğrudan hizmet etmeyecektir. Bunun sonucunda yıllar geçtikten sonra kendinizi onlarca robotunuz olmuş ama hala kaynak sıkıntısı çekerken bulabilirsiniz.

Anlatmak istediğimi aşağıdaki örnek üzerinden açıklamak istiyorum:

Diyelim ki Merve, Samed ve Deniz isimli üç çalışanınız var. Merve’nin %20, Samed’in %30, Deniz’in %50 vakti robotlar sayesinde boşalmış olsun.

  1. Çalışanların üzerindeki işler homojen bir şekilde boşalmıyor. Bir seçenek; Deniz’in kalan %50 işini Merve ve Samed’in üstlenmesi ve Deniz’in yeni bir göreve geçmesi olabilir. Bir başka seçenek de üçünün boşluklarının ayrı ayrı yeni işlerle doldurulmasıdır.
  2. Çalışanların üzerindeki yük bir anda boşalmıyor. Mesela Merve’nin zamanı bir anda değil, proje takvimindeki ilgili süreçler canlıya alındıkça boşalıyor. Bu 2 ay da olabilir, 6 ay da.
  3. Çalışanlar yeni işleri anında yapabilir olmuyorlar. İnsanları daha katma değerli işlere yönlendireceğimiz için, kendilerine ihtiyaç duyacakları yetkinlikleri önceden kazandırmak gerekiyor.

Dolayısıyla hangi işlerin / ne zaman / kime / hangi yetkinlikleri kazandırarak dağıtılacağını önceden planlamak önemli hale geliyor.

Hata 5. “RSO low-code platformlar üzerinde kolayca kodlanıyor” düşüncesiyle hemen “kendimiz yapalım” demek

RSO kodlamasının diğer platformlara göre kolay olduğu doğru. Ancak RSO dikensiz bir gül bahçesi vadetmiyor.

Eğer “Sıfırdan bir ekip kurayım ve tüm yaygınlaştırmayı kendim yapayım” derseniz, aşağıdaki avantajlardan faydalanamayabilirsiniz:

1- Tecrübeli ekipler daha hızlı kodluyorlar.

2- Tecrübeli ekipler, robotların daha az vaktini alacak şekilde kodlayabiliyorlar.

3- Tecrübeli ekiplerin büyük bir kütüphanesi oluyor. Aynı kodları tekrar yazmaları gerekmiyor.

4- Daha zor programlama dillerinde tecrübesi olan ekipler, RSO’da daha kuvvetli kütüphaneler oluşturabiliyorlar.

5- Tecrübeli uzman az sayıda olduğundan bu kişileri istihdam etmek kolay olmuyor.

6- Bir yaygınlaştırma en az 5–6 kişilik bir ekiple yapılıyor. Bu ekipten fayda alana kadar belirli bir zaman ve maliyete katlanılıyor. Dış kaynak kullanıldığı zaman hem ilk günden verim elde ediliyor, hem de sadece ihtiyaç duyulduğu kadar birlikte çalışılabiliyor.

7- Birçok farklı firmada proje tecrübesi olan bir dış kaynak, en iyi uygulamaları firmanıza getirebiliyor.

Bütün bunlar, bir RSO dönüşümünü danışmanlarla yapmanın iyi bir fikir olduğunu gösteriyor. Tabi dönüşüm boyunca 1–2 kaynağınızı iş başında eğitmek ve yaygınlaştırma sonrası işleri devralmalarını sağlamak önemli.

Kafanızda yeni sorular oluşması normal. Bu yazı kapsamında ele alamadığım birçok başlık var: RSO kavramı, atölye çalışmalarının nasıl yapılacağı, süreçlerin nasıl seçileceği / önceliklendirileceği, robotların nasıl yönetileceği, robotlarla olan hayatımızdaki operasyonel modelin nasıl olacağı… Bunların her biri RSO dönüşümünüzün başarısı için ayrı ayrı öneme sahip ve detaylandırmaya muhtaç konular.

Bunlarla ilgili veya daha fazla bilgi almak isterseniz, benimle irtibata geçebilirsiniz.

Kimsenin robot gibi çalışmak zorunda kalmadığı günlerin gelmesi dileğiyle…

For years; I've helped companies solve their problems, transform themselves, and innovate new business models.

For years; I've helped companies solve their problems, transform themselves, and innovate new business models.